Фокус на главном. ТОС в управлении развитием, производством, запасами

Правосудие в срок Если есть смысл в утверждении судьи Хьюарта, что «Правосудие должно не только вершиться, но и быть видимым», то, несомненно, должно быть также видно, что правосудие свершается в срок. Тем не менее, загруженность судов и задержки, которые угрожают подорвать систему правосудия, стали глобальными явлениями – имеющими значительные негативные последствия для социального обеспечения, экономического развития и гражданских прав. В этой работе описывается применение Теории ограничений (TOC) к судебной системе с целью разработки вмешательства для уменьшения загруженности судов – вмешательства, которое в 2012 году получило премию Фонда Голдратта за новые знания. В сотрудничестве с Иерусалимским окружным судом в Израиле судебный процесс был рассмотрен через призму TOC, и был внесен ряд оперативных изменений, направленных на сокращение времени рассмотрения дела. Данные, собранные до и после этого вмешательства, указывают на потенциал сокращения сроков судебного разбирательства за счет применения TOC в судебных условиях. https://tocpeople.com/2026/02/pravosudie-v-srok-po-tos/

Цепь поставок Ограничения могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. До сих пор мы в основном имели дело с внутренними ограничениями, как правило, физическими. Однако мы упоминали, что зачастую ограничения, связанные с политикой, важнее физических ограничений, и что эти физические ограничения часто являются лишь проявлением – симптомом – более глубокого ограничения, связанного с политикой. Наиболее распространённым типом внешних ограничений является ограничение продаж: мы не можем продать столько, сколько производим. На самом деле это первый случай, когда мы сталкиваемся с ограничением, которое, по всей видимости, не находится под нашим непосредственным контролем. Итак, ограничение является внешним, оно связано с рынком и, по всей видимости, не находится под непосредственным контролем организации, однако это не означает, что оно находится вне сферы нашего влияния. Чтобы определить, находится ли оно в сфере нашего влияния, нам нужно понять, в чём заключается причина нашего внешнего ограничения. Является ли причина внутренней или внешней по отношению к системе? https://tocpeople.com/2026/02/czep-postavok/

«Самый медленный» сотрудник? Недавно услышал интересную мысль, вернее две: 1. Скорость развития организации должна быть выше, чем скорость изменения во внешней среде. Если скорость развития организации ниже, она обречена. 2. Скорость развития мышления организации определяется самым медленным сотрудником. Сначала подумал, что здесь все правильно. Но потом увидел, что это не соответствует тому опыту, который я вижу на проектах. https://tocpeople.com/2026/02/samyj-medlennyj-sotrudnik/

Фундаментальная ошибка атрибуции. Как с ней бороться? Виктор Вальчук Как всем нам известно, объясняя поведение других людей, мы склонны опираться на свойство их характера. А объясняя свое поведение, мы находим объективные причины. В этом состоит фундаментальная ошибка атрибуции (ФОА). Например, когда кто-то опоздал, мы думаем: «лентяй», а когда опоздали мы сами – «будильник не прозвонил». Объясняя поведение другого человека, мы не замечаем, что он – часть более общей системы, и его поведение может быть следствием работы всей системы. К чему приводит такое наше свойство? А вот к чему: «У любой проблемы есть имя, фамилия и отчество». Мы склонны находить причины проблем, обвиняя людей! Но ведь это может мешать нам находить правильные решения! Помню такой нашумевший инцидент, когда в московском метро сошел с рельсов поезд. Причину нашли – ей оказались… два слесаря. https://tocpeople.com/2026/02/fundamentalnaya-oshibka-atribuczii/

Влияние Теории ограничений на продажи Традиционно Теория ограничений (TOC) применялась в производственных и проектных средах. В этих условиях онa была принята в качестве альтернативы традиционному (основанному на затратах) подходу к принятию решений. Стоит отметить, что традиционный подход специалистов по ТОС заключается в принятии решений так, как будто функции продаж не существует. Часто можно услышать, как специалисты-практики утверждают, что ограничение переместилось на рынок, когда производственные ресурсы больше не ограничены. Когда делается это заявление, подразумевается не то, что производственные мощности больше, чем имеющийся у рынка (в совокупности) спрос, скорее всего, подразумевается, что доля рыночного спроса, поступающая в виде заказов в организацию, меньше текущих производственных мощностей. https://tocpeople.com/2026/01/vliyanie-tos-na-prodazhi/

Ограничивающие убеждения Последнее время несколько раз встретился с тем, что термин «ограничивающее убеждение» используется неверно. Например, столкнувшись с мнением «у нас так принято», объявляют его ограничивающим убеждением. Или в беседе с кем-то вдруг объявляют: «это твое ограничивающее убеждение». А в одной из бесед прозвучало следующее: любое убеждение в чем-то ограничивает нас, поэтому любое убеждение – ограничивающее! https://tocpeople.com/2025/09/ogranichivayushhie-ubezhdeniya/ Управлять бизнесом, не приходя в сознание? Мы знаем, что компания должна иметь цели, видение, предназначение, миссию. И мы их формулируем. Кто-то лучше, кто-то хуже. Но как минимум, мы знаем, что компания должна выживать и зарабатывать. Также мы ставим показатели перед подразделениями и сотрудниками, описываем бизнес-процессы, предпринимаем действия, принимаем решения. Но практически никогда не опускаемся вглубь, к своей картине мира – к убеждениям, установкам, верованиям, ценностям. Но почему? https://tocpeople.com/2025/10/upravlyat-biznesom-ne-prihodya-v-soznanie/ Как ТОС борется с организационной конфабуляторностью Конфабуляторность – это психологический и философский термин, описывающий склонность системы (например, человеческого мозга, организации или ИИ) заполнять пробелы в информации правдоподобными, но не обязательно достоверными объяснениями или нарративами, не осознавая их вымышленный характер. https://tocpeople.com/2025/10/konfabulyatornost/ Лин и преодоление вариабельности Вас никогда не удивляло, что Деминг много говорил о вреде вариабельности в бизнесе, подход 6 сигм затем много лет боролся именно с ней, в прикладных решениях ТОС тоже идет борьба с вариабельностью, а в Лин практически ничего про это не говорится? Я даже слышал, как специалисты по 6 сигм говорят, что Лин не решает проблему вариабельности! Но ведь все эти подходы работают с одним и тем же объектом – производством? И вариабельность из процессов никуда ни на секунду не пропадала? https://tocpeople.com/2025/11/lin-i-preodolenie-variabelnosti/ Научить ученых учиться Любая компания, стремящаяся добиться успеха в жестких бизнес-условиях, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, однако большинство людей не знают, как учиться. Более того, те члены организации, которых многие считают лучшими в обучении, на самом деле не очень хороши в этом. Я говорю о хорошо образованных, сильных, целеустремленных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие должности в современной корпорации. https://tocpeople.com/2025/12/nauchit-uchenyh-uchitsya/ Туча иммунитета к развитию консультанта Итак, описанные в статье «Научить ученых учиться» кейсы позволили мне сформулировать тучу иммунитета консультанта к развитию. Аргирис в статье на самом деле говорит об обучении, но в то же время он говорит, что настоящее обучение – это двухконтурное обучение, и второй контур направлен на изменение ментальной модели консультанта, когда он ставит под сомнение свои установки, убеждения, исходные предположения. А это на мой взгляд и есть развитие консультанта. Поэтому я буду строить тучу о развитии. https://tocpeople.com/2025/12/tucha-konsultanta/

🎄 Лучшее 2025 Дорогие коллеги, с прошедшими Новогодними праздниками! Надеемся, что праздники прошли весело и содержательно, и мы рады снова вернуться к работе. Желаем, чтобы в этом году свершилась трансформация вашего бизнеса, ваши амбициозные цели стали реальностью, а мы будем стараться вам в этом помочь. В этом выпуске мы представляем 10 наших лучших статей 2025 года в хронологическом порядке. Полезного чтения! Кто мыслит, как теоретик? Текст этого поста – ремейк статьи, которую я прочитал недавно у Гегеля. Того самого. Статья называется «Кто мыслит абстрактно?». 250 лет прошло, а ничего не меняется. Почитайте сами. https://tocpeople.com/2025/02/kto-myslit-kak-teoretik/ Обучение в Академии ТОС Курс «Управление запасами на основе ТОС» Старт 27 января 2026 г. Мы предлагаем проверенное нашими клиентами решение – управление запасами по ТОС на основе вытягивающей системы и буферного управления. Мы разработали программное обеспечение WA-SCM для реализации этого подхода. Управление запасами по ТОС не использует прогнозирование, заблаговременно предупреждает о возможных проблемах и обеспечивает ясную систему приоритетов. https://tocacademy.ru/course/scm/ Курс «Управление производством на основе ТОС» Старт 26 января 2026 года. На курсе вы познакомитесь с подходом Теории ограничений и сможете управлять своим предприятием более эффективно. Инструменты Теории ограничений, такие как Барабан-буфер-канат, сокращают производственный цикл и незавершенное производство, а уровень выполнения заказов в срок повышается и достигает более 95%. https://tocacademy.ru/course/prm/ Курс «Лидер трансформации» Старт 12 набора в феврале 2026 года. Уникальный курс для руководителей, желающих глубже понимать суть управления трансформацией бизнеса, осознанно принимать точные и прорывные решения, касающиеся направления развития предприятия в целом, без риска неудачного завершения и потери авторитета среди коллег. Более 60% выпускников курса – ТОП-менеджеры и руководители структурных подразделений компаний. За 4 месяца плотной совместной работы на курсе мы хорошо узнаём и понимаем проблемы, с которыми сталкиваются наши студенты. Вместе находим прорывные решения для их бизнеса. https://tocacademy.ru/course/lt/ Камни в золото Эта короткая книга, написанная Кларком Чингом, представляет собой притчу о «бизнес-технологиях» для разработчиков программного обеспечения, которые хотят выжить – а затем и процветать – во время кризиса. В первой части мы знакомимся с главными героями, которые только что узнали, что их работа находится под угрозой, так как бизнес их основного клиента терпит крах. Следите за историей, пока наши герои борются за сохранение своей работы, внедряя креативные бизнес-идеи и навыки управления, взятые из Agile-разработки. https://tocpeople.com/2025/04/kamni-v-zoloto/ Внедрение решения по управлению запасами по ТОС С чего начинать внедрение решения по управлению запасами по Теории ограничений? Встречается трактовка решения ТОС по управлению запасами как решение на основе 5 фокусирующих шагов. Ну и дальше излагается само решение, которое основано на преодолении веры в возможности прогнозирования, преодолении страха перед увеличением транспортных расходов. То есть получается, что преодоление ограничивающих убеждений было где-то раньше. https://tocpeople.com/2025/07/vnedrenie-resheniya-po-upravleniyu-zapasami-po-tos/ Дилемма инициатора и самоосвобождение Обратимся к ранее нами сформулированной «Дилемме инициатора». Что будет, если менеджер-инициатор будет продолжать активно настаивать на своём, предпринимая действия из «D»? Какое другое необходимое условие «С» это поставит под угрозу? Ответ такой – скорее всего он войдет в клинч с владельцами и коллегами, и ему придётся уволиться. Человек может потерять годы, уже вложенные в эту компанию и тот уровень дохода, которого достиг. А если это случится резко и жёстко – то просто выгонят в никуда без выходного пособия. https://tocpeople.com/2025/08/dilemma-inicziatora/

НАУЧИТЬ "УЧЕНЫХ" УЧИТЬСЯ. ОКОНЧАНИЕ Сегодня мы публикуем окончание замечательной статьи Криса Аргириса, получившей большой резонанс среди консультантов и менеджеров организаций. Большинство людей рассматривают обучение слишком узко, как простое «решение проблем», поэтому они фокусируются на выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Решение проблем важно. Но если мы хотим продолжать учиться, менеджеры и сотрудники также должны смотреть внутрь себя. Им необходимо критически проанализировать свое собственное поведение, определить, каким образом они часто непреднамеренно вносят свой вклад в проблемы организации, а затем изменить свои действия. В частности, они должны понять, что способ, которым они определяют и решают проблемы, сам по себе может быть источником проблем. https://tocpeople.com/2025/12/nauchit-uchenyh-uchitsya/

ТУЧА ИММУНИТЕТА К РАЗВИТИЮ КОНСУЛЬТАНТА Виктор Вальчук Итак, описанные в статье «Научить ученых учиться» кейсы позволили мне сформулировать тучу иммунитета консультанта к развитию. Аргирис в статье на самом деле говорит об обучении, но в то же время он говорит, что настоящее обучение – это двухконтурное обучение, и второй контур направлен на изменение ментальной модели консультанта, когда он ставит под сомнение свои установки, убеждения, исходные предположения. А это на мой взгляд и есть развитие консультанта. Поэтому я буду строить тучу о развитии. Итак, каждый консультант стремится к тому, чтобы «приносить реальную пользу своим клиентам» (необходимое условие В). Аргирис не ставит это под сомнение, не сомневается, что каждый консультант хотел бы этого. Он проводил соответствующие исследования, беседовал со многими консультантами и уверен в этом. Мне и исследований не нужно – трудно себе представить обратное. По законам построения тучи, в действиях D’ должны быть действия, которые ставят под угрозу необходимость «приносить реальную пользу клиентам». И в статье приведены соответствующие свидетельства – попытки получить от консультантов рефлексию по поводу недостаточной результативности проектов натыкаются на защитную реакцию. Консультанты склонны обвинять обстоятельства – самого клиента, его сотрудников, не воспринимают критику в свой адрес. Аргирис делает вывод, что это защитная реакция – если консультант допустит, что критика правильна, значит его экспертность под вопросом? Но этого просто не может быть, поскольку консультант уверен в своей экспертизе (он долго и упорно учился), он видит, что его экспертиза намного превышает экспертизу сотрудников компании. Консультант предпринимает такие действия, исходя из другого своего необходимого условия С – «Ощущать себя крутым экспертом». Общую цель консультанта можно сформулировать как «Быть довольным собой и результатами» или, если хотите, «Быть успешным консультантом». Как правильно говорит Аргирис, высокая квалификация консультанта играет с ним злую шутку. Он не может поставить под сомнение свою картину мира. Он уверен, что проблему стоит искать только на стороне клиента. Таким образом, развитие консультанта останавливается. Набор экспертизы, рост квалификации не являются развитием. Развитие возможно только при постановке под сомнение своей картины мира. Далее необходимо найти решение для такой тучи. То есть мы должны ответить на вопрос – как же должен действовать консультант, для того чтобы одновременно и «Приносить реальную пользу клиентам» и «Ощущать себя крутым экспертом»? Есть еще одна неочевидная исходная посылка, объясняющая почему для того, чтобы «Ощущать себя крутым экспертом» консультант в случае неудач в проектах «обвиняет в неуспехе обстоятельства и клиента». Неочевидная она потому, что это само собой разумеющееся обстоятельство. Итак: «5. Я делаю в проекте то, что нужно делать». Спросите любого консультанта, делает ли он в проекте то, что не нужно для успеха клиента. Ответ очевиден? Я бы даже сказал так – консультант по определению делает то, что нужно для успеха клиента. Если это не так, то это уже не консультант, а мошенник. А мошенников мы здесь не рассматриваем. Вопрос о решении остается…

Научить ученых учиться Крис Аргирис Любая компания, стремящаяся добиться успеха в жестких бизнес-условиях, должна сначала решить основную дилемму: успех на рынке все больше зависит от обучения, однако большинство людей не знают, как учиться. Более того, те члены организации, которых многие считают лучшими в обучении, на самом деле не очень хороши в этом. Я говорю о хорошо образованных, сильных, целеустремленных профессионалах, которые занимают ключевые руководящие должности в современной корпорации. Большинство компаний не только испытывают огромные трудности с решением этой дилеммы обучения; они даже не подозревают о ее существовании. Причина: они неправильно понимают, что такое обучение и как его осуществлять. В результате они, как правило, совершают две ошибки в своих попытках стать обучающейся организацией. Источник: https://tocpeople.com/2025/12/nauchit-uchenyh-uchitsya/