Генеральный Директор

Мега-бонусы: креативный метод мотивации рабочих Своим опытом делится директор франчайзинговой федеральной сети автосервисов FIT SERVICE. «Помимо основной мотивации по нормо-часам у нас есть ещё одна мотивационная история — мега-бонусы. Мы зашиваем в них: - качество работы, - внедрение новых практик, - специальные достижения — например, переход на электронную диагностику, работу через гаджеты. За мега-бонусы у нас есть внутренний магазин. Мы подключили платформу с гаджетами и техникой, поэтому сотрудники копят мега-бонусы как кэшбэк, а потом выбирают, что купить: от наушников и зарядок до микроволновки или велосипеда. Я сама с интересом наблюдала, что покупают: молодежь — в основном гаджеты, всё, что связано с электроникой, а вот взрослые мужчины неожиданно часто берут вещи для дома: чайники, микроволновки. Поэтому сидишь в офисе, видишь: вносят микроволновку. Спрашиваешь: «Это куда?» — «Ребята заказали». Это очень приземлённая, понятная людям мотивация, которая у нас лежит «поверх» основной зарплаты и нормо-часов».

Шесть управленческих приемов кондитеров Абрикосовых Основатель шоколадной империи Степан Абрикосов отпросился у барыни на оброк в Москву, где вместе с сыновьями организовал кустарное производство и торговлю джемом и конфетами. Когда дела пошли успешно, Степан выкупил себя и свою семью на волю и даже выслужил купеческое звание. В управлении бизнесом семья придерживалась нескольких принципов, которые Абрикосовы применяли долгие годы существования династии (в 1922 году фабрика стала «Бабаевской», но речь сейчас не об этом). Принцип 1. Доверять только себе Хозяином Степан Абрикосов был рачительным, вникал во все тонкости, контролировал финансы и производство. Никому, даже братьям, не позволял вмешиваться в рецептуру и ассортимент товара — боялся конкуренции. Этот же подход переняли дети и внуки первого Абрикосова. Например, Алексей Абрикосов, несмотря на то что содержал штат из 24 человек, лично покупал сырье: ездил на базар за фруктами и ягодами. Он единолично вел бухгалтерию. А упаковку товара поручал жене и старшим сыновьям. Принцип 2. Следить за дисциплиной Рабочие фабрик трудились круглосуточно с апреля по октябрь. На производстве поддерживалась строгая дисциплина. За малейшее нарушение порядка выгоняли. К примеру, однажды уволили работницу, которая подобрала на улице и принесла в цех дощечку, чтобы подложить себе под ноги для удобства. Принцип 3. Заботиться о работниках На фабриках сотрудникам выплачивалось солидное жалованье — 45 руб. в месяц (540 в год). В 1896-м средний годовой заработок рабочего составлял 188 руб. Правда, в полной мере это относилось только к мужчинам. Труд женщин оплачивался гораздо меньше. Помимо зарплаты, работники получали поощрительные выплаты. За каждый последующий год полагалась прибавка к жалованью. Еще работникам предоставляли бонусы: сладкие подарки к праздникам и скидки на продукцию. Рядом с фабрикой в Сокольниках Абрикосовы построили общежитие для 600 рабочих. На четырех гектарах располагались жилой корпус из красного кирпича, родильный дом, детский сад и церковь. Вместо обычных для того времени казенных бараков на 40–50 человек сотрудников снабдили отдельными комнатами. Принцип 4. Постоянно пополнять кадры Чтобы набрать работников, а заодно прорекламировать предприятие, Абрикосовы каждую неделю проводили дни открытых дверей. Любой желающий мог пройтись по цехам. Одним из пунктов экскурсии было посещение столовой, где по выходным для рабочих устраивали кинопросмотры. В поисках новых кадров рекрутеры ездили по окрестным деревням, где рассказывали о преимуществах работы на фабриках. Принцип 5. Планировать оборот на три года Производство Абрикосовы планировали и строили с расчетом на будущее. Внук основателя Алексей Иванович составлял трехгодичный план по обороту фирмы. Доход за первый отчетный год замораживался на случай форс-мажора. Спустя три года эти средства становились чистой прибылью и могли снова пойти в дело. Благодаря этому Абрикосовы сохранили предприятие в революционные годы, когда фабрики находились на грани банкротства. Еще одно правило: каждые десять лет обновлялись производственные мощности. Чтобы в переходные периоды товарооборот не снижался, заранее готовили запас продукции, который затем реализовывали. Принцип 6. Нестандартно рекламировать товар Название фабрики мелькало в СМИ, в витринах магазинов, на фасадах домов. Листовки еженедельно сообщали о выпуске новинки. В конце текста звучал призыв: «Требуйте!» В 1880 году газеты анонсировали открытие новых магазинов. В объявлении сообщалось, что в одном магазине все продавщицы — блондинки, а в другом — брюнетки. Народ ринулся это проверять, подняв продажи в десятки раз. Еще одной находкой в привлечении покупателей стала кредитная практика. До 50 процентов сладостей магазины отпускали в кредит.

Если у вас есть идеи, подходите и предлагайте Артем Сорокин, председатель совета директоров «Лебер Групп», считает, что такой подход не очень работает. И вот почему. «Многим людям трудно просто зайти в кабинет руководителя и что-то сказать. Потому что существует базовая идеология: «Ну, меня не спрашивают – зачем я буду говорить, пусть сами догадаются». Даже когда мы говорим: «Если у вас есть идеи, подходите и предлагайте», это не очень работает. Потому что это единичный, а не институционализированный процесс. Когда же мы создаем институт опросов, то обратную связь получаем регулярно. Люди действительно высказываются о том, что наболело. То, о чем я говорю - больше о коммуникациях. Когда в компании есть здоровая коммуникация, на ее основе можно построить и внутреннее предпринимательство. Оно в свою очередь позитивно влияет на показатели компании. И также помогает делать крутые штуки, которых не делают конкуренты – я вижу это на нашем опыте».

«Мы же работали»: как три простых правила заставили команду доводить задачи до результата Генеральный директор компании «Форест Лайн» заметил, что сотрудники часто заняты работой, но итогового результата нет. Задачи зависали, проблемы всплывали слишком поздно, а часть поручений просто «терялась» в процессе. «Мы выяснили, что причина была в отсутствии понятных правил работы. Сотрудники по-разному трактовали ответственность: кто-то останавливался, столкнувшись с проблемой, кто-то перекладывал решение на руководителя, а кто-то считал задачу выполненной почти полностью». Тогда руководитель ввел три простых правила, которые были понятны всей команде. 1️⃣ «Уперся - сообщи». Если сотрудник столкнулся с проблемой и не может решить ее самостоятельно, он обязан сразу сообщить руководителю. Раньше специалисты могли просто перестать работать над задачей, и руководство узнавалo об этом слишком поздно. 2️⃣ «К руководителю приходят с решением». Прежде чем обсуждать проблему, сотрудник должен продумать варианты развития ситуации, возможные действия и аргументы в пользу выбранного решения. Это помогает не перекладывать ответственность на руководителя. 3️⃣ «Работа бывает сделанная и несделанная». Задание можно выполнить либо на 100 процентов, либо не выполнить вовсе. Даже 99 процентов - это все еще невыполненная задача. 🔥 Результат: сотрудники стали быстрее сообщать о проблемах, предлагать решения и доводить задачи до конкретного результата, а не имитировать бурную деятельность. А как вы мотивируете сотрудников добиваться результата? Делитесь в комментариях.

Гениальные находки коньячной империи Шустовых С агрессивным маркетингом Торгового дома Шустовых в конце XIX — начале XX века невозможно было соперничать. Реклама звучала с театральных сцен, красовалась на обложках печатных изданий, на бортах дирижаблей и трамвайных крышах. Узнайте, какие «фишки» использовал предприниматель. ✅ Маркетинг без затрат Потребители новую марку не знали и предпочитали знакомые напитки — как правило, дешевую низкосортную водку. Ее и заказывали московские трактирщики. Основатель бизнеса Николай Леонтьевич Шустов хотел переломить ситуацию, доказав, что его коньяк и наливки благороднее и полезнее. Снижать цены или качество товара компания не хотела, а большими деньгами для раскрутки еще не обладала. Тогда Шустов нанял нескольких студентов, которые ходили по кабакам и требовали подать именно шустовские напитки. Иногда молодые люди слегка дебоширили — на сумму не более 10 руб. Заработком студентов был процент от заказов, поступивших от питейных заведений. ✅ «Агентура» за границей Позднее сын основателя повторил трюк отца со студентами уже за границей — правда, с серьезными расходами. Николай Николаевич Шустов отобрал 20 юношей из хороших семей, положил им приличную зарплату и послал их в Европу. «Агент» был обязан два раза в день заходить со спутницей в шикарный ресторан, заказывать дорогой стол, а когда сервировка подходила к концу, просить «бутылочку шустовского коньячка». Когда официант заявлял, что такой марки в меню нет, молодой человек удивленно поднимал брови и, делая вид, что не верит своим ушам, переспрашивал: «Как, нет шустовского коньяка, самого лучшего коньяка в мире?» Затем он поднимался, извинялся перед дамой за то, что посмел пригласить ее в эту «забегаловку», расплачивался за нетронутые блюда и удалялся со словами: «Ноги моей здесь больше не будет». Спустя месяц все приличные западные рестораны стали заказывать марку из России. ✅ Массированная реклама Выпуск новинок Шустовы сопровождали массированной рекламной кампанией. Газеты и журналы пестрели объявлениями: «Зачем платить втрое дороже за заграничный коньяк, когда можно с пользою употреблять русские, дешевые, натуральные и прекрасно выдержанные коньяки Торгового дома Н.Л. Шустова в Москве?» В творческих разделах печатались заказные стихи и анекдоты с упоминанием шустовских напитков. На обложке самого читаемого в России журнала «Нива» каждый месяц прямо под названием издания помещалась реклама коньяка. Плакаты с логотипом компании — медным колокольчиком и надписью «Коньяки Шустова» — украшали борта пароходов и дирижаблей. Рекламные таблички прикручивали к конным экипажам, а когда на улицы Москвы выпустили первый трамвай, на его крыше тоже красовалась реклама шустовской продукции. Апогеем рекламной атаки стал спектакль по пьесе А.Н. Островского «Бесприданница», который с успехом шел в Москве. Молодая актриса, игравшая роль Ларисы, просила подать ей «шустовского коньяку». Во времена создания пьесы марка еще не существовала. За эту историческую ложь актриса ежемесячно получала от предпринимателя 1500 руб.

Проект «Неформальный заместитель» Опытом делится владелец Clean Clinic и совладелец нескольких производств. «Раз в несколько месяцев на одном из заводов мы выбираем неформального заместителя. Это руководитель подразделения, который в течение месяца ведет общезаводские планерки вместо меня. Я в это время тоже присутствую на планерках, но просто наблюдаю. Потом на пару месяцев делаем перерыв, когда планерки опять веду я, а дальше опять на месяц выбираем другого руководителя. В качестве нематериальной мотивации это работает потому, что руководитель отдела чувствует себя значимым. Плюс руководители больше начинают ориентироваться в цифрах и в том, кто и что сделал. Я же благодаря этой практике вижу, кто хорошо работает с коллективом и кого можно выращивать для кадрового резерва».

Как говорить с сотрудником, который убежден в провале Гендир компании «Светконсалт» уверен: надо учить сотрудников не прогнозировать негативный результат, учить не додумывать за других. Когда я занимал линейную должность, я часто говорил своему руководителю: «Нет, это не получится». Он как властный мужчина отвечал мне: «Пожалуйста, ты просто сделай, а там посмотришь». Часто я был прав, и у меня ничего не получалось. Но когда из десяти попыток три или четыре раза были удачные, я был очень удивлен и начинал верить в себя. Поэтому, когда мой менеджер говорит «Это не получится», я прошу его попробовать сделать, чтобы увидеть другой исход событий. Я: Слушай, а нам бы надо с него получить стопроцентную предоплату. Менеджер: Да не, он не согласится. Я: А ты спроси. Менеджер: Я уточнил, и клиент согласился. Я: Ничего себе, а представь, что ты бы не спросил.

Человек, который превратил «Made in Japan» из насмешки в эталон: 5 принципов бизнеса от основателя Sony Акио Морита — самый известный японский предприниматель в мире. В своей жизни он успел сделать немало: был физиком, инженером, изобретателем, спортсменом и писателем. Но главное его достижение в том, что он заставил мир уважать товары с надписью Made in Japan, ставшей эталоном качества, синонимом надежности и символом новаторства. В тяжелейшие послевоенные годы Акио Морита с нуля создал компанию Sony, выпустившую на рынок товары, о которых потребители раньше даже не мечтали. Он поменял быт и привычки миллионов людей по всему миру. Вот 5 принципов его бизнес-философии, которые сформировали новую предпринимательскую культуру: 🧑‍🤝‍🧑 Принцип №1: «Никакая теория или политика не сделают предприятие успешным — это могут сделать только люди». Самая главная задача менеджера — установить доверительные отношения с подчиненными. Морита считал, что только отношение к компании как к родной семье обеспечивает эффективное взаимодействие между руководством и исполнителями. 🧠 Принцип №2: «Каждый должен вносить свой ум, а не только физический труд». Нельзя взваливать всю умственную работу на руководство. Задача каждого сотрудника — генерировать идеи, способствующие развитию компании. В этом правиле, по словам Мориты, нет и не может быть исключений. 🚀 Принцип №3: «Действуйте, не ожидая инструкций». «В мире не было бы прогресса, если бы мы делали только то, что нам говорят начальники», — говорил Морита. Уникальные инженерные решения Sony — это следствие политики стимулирования творческих способностей сотрудников. Им разрешалось (и нужно было!) ошибаться и пробовать новое. 🎲 Принцип №4: «Мы выпускали товары, которые никогда прежде не производились». Sony постоянно рисковала, вкладываясь в новинки, в то время как конкуренты выжидали. Морита не боялся создавать рынки там, где их не существовало. Этот принцип подарил миру транзисторные радиоприемники и плееры Walkman. 🛒 Принцип №5: «Научить клиента — наша задача». Когда появляется технология, с которой никто не умеет обращаться, посредники бессильны. Морита первым в Японии сделал ставку на собственные магазины и пути сбыта. «Посредники не могут иметь такой же энтузиазм по отношению к нашим идеям, как мы», — писал он. Узнать подробнее об Акио Морита и истории его компании можно в Системе ГенДир. По этой ссылке найдете саммари книги «История становления Sony».

Финансовая подушка безопасности бизнеса Своим опытом по созданию финансовой подушки безопасности для своего бизнеса поделилась соосновательница компании «Гельстер». «Я считаю, что каждому бизнесу нужна подушка безопасности. Мы храним ее на отдельном счете в одном из банков. Размер подушки — три месяца обязательных расходов. Почему именно три? Месяц слишком мало, чтобы справиться с проблемами. За два–три месяца можно перестроить бизнес-процессы или адаптироваться к внешним изменениям. Если подушка тает до нуля, это сильный сигнал: в компании серьезные проблемы, и нужно срочно менять подход. У нас был случай, когда подушка полностью обнулилась. Это произошло из-за внутренних управленческих ошибок и резкого падения продаж. Но даже тогда она дала время на восстановление. Чтобы поддерживать подушку безопасности, я выстроила систему, которая держит компанию устойчивой уже 18 лет: 📌работаю в предоплату, 📌использую отчет для анализа прибыли и совещания для планирования, 📌диверсифицирую счета между банками, 📌веду таблицу расходов и заранее закрываю крупные траты, 📌откладываю налоги с каждого поступления. Эти инструменты помогают мне управлять денежными потоками без лишнего стресса, проходить кризисы и сохранять стабильность компании».

Планируйте дела, которые делать ... не планируете Звучит как абсурд, правда? Но именно такой подход помог директору по развитию компании «Статус-АМВ» найти время на действительно важные вещи. «Моя продуктивность сильно улучшилась после рождения второго ребенка. Мне пришлось срочно находить баланс между заботой о детях и управлением бизнесом. В тот период у меня полетели все планы, перестали срабатывать списки задач, напоминалки т. д. Выйти из положения и вернуться к былой производительности труда мне помог стоп-лист от Криса Гильбо. Оказалось, что основное зло, мешающее моей продуктивности, – это так называемые хронофаги – пожиратели времени – вещи, которые отвлекают от запланированных дел. В основе техники стоп-листов лежит тоже список дел, но не тех, что предстоит сделать, а тех, от которых вы хотите избавиться. Я начала с того, что на ярких стикерах написала по одному ненужному делу, которое мне мешает, и развесила их на тех местах, где привычно теряла это время. Например, на кухне на телевизоре наклеила стикер с надписью: «Пей чай с выключенным ТВ». В результате я дополнительно высвободила на работу минимум 20 минут в день. А в спальне повесила стикер с надписью: «Легла – выключи телефон». В результате стала засыпать быстрее и лучше высыпаться.» А какие примеры тайм-менеджмента помогают вам?